Gravir les échelles du design

Petite mission et pied dans la porte

En 2007, Michael Beirut décri­vait comment il gravis­sait l’échelle des enjeux pour gagner en légi­ti­mité :

The client asks you to design a busi­ness card. You respond that the problem is really the client’s logo. The client asks you to design a logo. You say the problem is the entire iden­tity system. The client asks you to design the iden­tity. You say that the problem is the client’s busi­ness plan. And so forth. One or two steps later, you can claim whole indus­tries and vast histo­rical forces as your purview. The problem isn’t making some­thing look pretty, you fool, it’s world hunger !

Boy that escalated quickly

Toute la SNCF dans un papelard

Dans ce mille-feuilles d’en­jeux, les couches supé­rieures struc­turent celles du dessous. Dans les cas extrêmes, un objet anodin encap­sule une bonne partie de la complexité de tout l’édi­fice. Exemple : les 36 données présentes sur un billet de la SNCF, commen­tées ici.

Billet SNCF

Dans le même genre, j’ai récem­ment aidé à conce­voir d’un outil permet­tant aux enca­drants d’une entre­prise de saisir un nombre, lequel était syndi­ca­le­ment et poli­ti­que­ment sensible. Potentiellement, l’outil aurait pu se résumer à un champ et un bouton de vali­da­tion : chacun saisit le nombre pour son péri­mètre, qui sera agrégé en une stat global – et basta. Dans les faits, tout a été discuté : quand doit-il être saisi, avec quelle régu­la­rité, selon quelle méthode d’es­ti­ma­tion (le corpus juri­dique four­nis­sant seule­ment un cadre général), comment inciter les gens à le faire sans perdre en rigueur, etc.

Bref, beau­coup de ques­tions souvent inat­ten­dues pour un seul champ, alors qu’on était bien placés auprès de l’échelle des déci­deurs. C’est ce que tentent de faire beau­coup de gens : s’at­ta­quer à un problème par la racine et pas par la petite porte, en ayant d’emblée une posi­tion assez influente pour vrai­ment changer les choses. Faire du design stra­té­gique, de la stra­tégie UX, de la conduite du chan­ge­ment, etc.

C’est facile à dire

Dans un projet, il est bon d’être respon­sable de son niveau, consulté pour le niveau +1 et au courant du niveau +2. Exemple : vous êtes respon­sable des IHM, on vous consulte sur les choix fonc­tion­nels et on vous tiens au courant du raison­ne­ment derrière les orien­ta­tions stra­té­giques. Il peut y avoir des niveaux en dessous (décli­naison des IHM) et au dessus. Si vous avez besoin de gravir un échelon pour faire du bon travail et que vous y parvenez (par exemple lors du projet suivant), tant mieux, mais :

  1. C’est plus facile à dire qu’à faire.
  2. Il est diffi­cile de suivre ou de s’oc­cuper de trop de niveaux en même temps.

Qui es-tu et d’où parles-tu ?

Ces réflexions m’amènent à un article récent de Donald Norman et Pieter Jan Stappers. Son propos est que si on monte très haut dans les éche­lons, on arrive au niveau de systèmes socio-techniques complexes, qui posent des défis spéci­fiques :

  • Inter-dépendance des éléments
  • Relations causales non-linéaires et non-séquentielles
  • Latences longues et impré­dic­tibles
  • Echelles multiples
  • Données opéra­tion­nelles chan­geantes

Ces thèmes sont bien connus en théorie de la complexité mais c’est inté­res­sant de les voir convo­qués dans le domaine de la concep­tion centrée-utilisateur.

Hélas, l’ar­ticle manque de réflexi­vité : les auteurs auraient pu se demander person­nel­le­ment quelles posi­tions ils ont dans leurs inter­ven­tions. Don fucking Norman n’a pas le même pres­tige quand il débarque dans un projet que le concep­teur en « design public » évoqué ici et stagiaire à l’époque, même s’ils travaillent sur des sujets simi­laires. Comme on disait dans le temps : « qui es-tu et d’où parles-tu ? » Bref, tout est affaire de contexte : à quel stade commence-t-on, avec quelle mission offi­cielle, comman­dité par qui, et cetera et cetera.

Articles liés

Attention, commentaires

Laisser un commentaire

Votre adresse de messagerie ne sera pas publiée.