Gravir les échelles du design

Petite mission et pied dans la porte

En 2007, Michael Beirut décri­vait com­ment il gra­vis­sait l’échelle des enjeux pour gagner en légi­ti­mi­té :

The client asks you to desi­gn a busi­ness card. You respond that the pro­blem is real­ly the client’s logo. The client asks you to desi­gn a logo. You say the pro­blem is the entire iden­ti­ty sys­tem. The client asks you to desi­gn the iden­ti­ty. You say that the pro­blem is the client’s busi­ness plan. And so forth. One or two steps later, you can claim whole indus­tries and vast his­to­ri­cal forces as your pur­view. The pro­blem isn’t making some­thing look pret­ty, you fool, it’s world hun­ger !

Boy that escalated quickly

Toute la SNCF dans un papelard

Dans ce mille-feuilles d’enjeux, les couches supé­rieures struc­turent celles du des­sous. Dans les cas extrêmes, un objet ano­din encap­sule une bonne par­tie de la com­plexi­té de tout l’édifice. Exemple : les 36 don­nées pré­sentes sur un billet de la SNCF, com­men­tées ici.

Billet SNCF

Dans le même genre, j’ai récem­ment aidé à conce­voir d’un outil per­met­tant aux enca­drants d’une entre­prise de sai­sir un nombre, lequel était syn­di­ca­le­ment et poli­ti­que­ment sen­sible. Potentiellement, l’outil aurait pu se résu­mer à un champ et un bou­ton de vali­da­tion : cha­cun sai­sit le nombre pour son péri­mètre, qui sera agré­gé en une stat glo­bal – et bas­ta. Dans les faits, tout a été dis­cu­té : quand doit-il être sai­si, avec quelle régu­la­ri­té, selon quelle méthode d’estimation (le cor­pus juri­dique four­nis­sant seule­ment un cadre géné­ral), com­ment inci­ter les gens à le faire sans perdre en rigueur, etc.

Bref, beau­coup de ques­tions sou­vent inat­ten­dues pour un seul champ, alors qu’on était bien pla­cés auprès de l’échelle des déci­deurs. C’est ce que tentent de faire beau­coup de gens : s’attaquer à un pro­blème par la racine et pas par la petite porte, en ayant d’emblée une posi­tion assez influente pour vrai­ment chan­ger les choses. Faire du desi­gn stra­té­gique, de la stra­té­gie UX, de la conduite du chan­ge­ment, etc.

C’est facile à dire

Dans un pro­jet, il est bon d’être res­pon­sable de son niveau, consul­té pour le niveau +1 et au cou­rant du niveau +2. Exemple : vous êtes res­pon­sable des IHM, on vous consulte sur les choix fonc­tion­nels et on vous tiens au cou­rant du rai­son­ne­ment der­rière les orien­ta­tions stra­té­giques. Il peut y avoir des niveaux en des­sous (décli­nai­son des IHM) et au des­sus. Si vous avez besoin de gra­vir un éche­lon pour faire du bon tra­vail et que vous y par­ve­nez (par exemple lors du pro­jet sui­vant), tant mieux, mais :

  1. C’est plus facile à dire qu’à faire.
  2. Il est dif­fi­cile de suivre ou de s’occuper de trop de niveaux en même temps.

Qui es-tu et d’où parles-tu ?

Ces réflexions m’amènent à un article récent de Donald Norman et Pieter Jan Stappers. Son pro­pos est que si on monte très haut dans les éche­lons, on arrive au niveau de sys­tèmes socio-techniques com­plexes, qui posent des défis spé­ci­fiques :

  • Inter-dépendance des élé­ments
  • Relations cau­sales non-linéaires et non-séquentielles
  • Latences longues et impré­dic­tibles
  • Echelles mul­tiples
  • Données opé­ra­tion­nelles chan­geantes

Ces thèmes sont bien connus en théo­rie de la com­plexi­té mais c’est inté­res­sant de les voir convo­qués dans le domaine de la concep­tion centrée-utilisateur.

Hélas, l’article manque de réflexi­vi­té : les auteurs auraient pu se deman­der per­son­nel­le­ment quelles posi­tions ils ont dans leurs inter­ven­tions. Don fucking Norman n’a pas le même pres­tige quand il débarque dans un pro­jet que le concep­teur en « desi­gn public » évo­qué ici et sta­giaire à l’époque, même s’ils tra­vaillent sur des sujets simi­laires. Comme on disait dans le temps : « qui es-tu et d’où parles-tu ? » Bref, tout est affaire de contexte : à quel stade commence-t-on, avec quelle mis­sion offi­cielle, com­man­di­té par qui, et cete­ra et cete­ra.

Six métaphores plus modestes qu’il n’y parait pour le rôle du designer

Le desi­gner comme hôte – Charles Eames, 1972.

Le desi­gner comme tra­duc­teur, per­for­meur ou réa­li­sa­teur — Mickael Rock, 1996.

Le desi­gner comme dra­ma­turge – Brenda Laurel, 1991.

Le desi­gner comme ven­tri­lo­quiste – Hutchins, 1987 (alerte mau­vais PDF) :

The meta­phor of user and com­pu­ter enga­ged in a conver­sa­tion with each other or car­rying on a dia­logue about the task at hand is the most popu­lar of the mode of inter­ac­tion meta­phors for human com­pu­ter inter­faces.

Voir aus­si :

Vous n’avez pas le mono­pole du desi­gn.

Le Tao du desi­gn web (2000).

Vous n’avez pas le monopole du design

Les rela­tions entre client et pres­ta­taire sont com­pli­quées, presque par défi­ni­tion. Un pro­blème fré­quent pour le pres­ta­taire est de faire recon­naître son exper­tise, notam­ment quand il est dans un rôle de concep­tion. Il est sans doute ten­tant d’apprendre son métier à un concep­teur d’interfaces, à un archi­tecte (de sys­tèmes ou de bâti­ments) ou à un sty­liste auto­mo­bile, plus qu’à un illus­tra­teur, un déve­lop­peur ou tout autre per­sonne qui réa­lise elle-même le résul­tat final.

Face à cette pré­ten­tion, la solu­tion habi­tuelle est d’essayer d’asseoir cette exper­tise : « vous me payez pour ça, faites-moi confiance ». Ça peut mar­cher, mais c’est un joker qui ne marche pas éter­nel­le­ment et qui rem­place l’échange par le bras de fer. Il y a certes bien des manières de convaincre et on peut être péda­gogue avec un client sans l’envoyer bou­ler. Mais si cela se résume à sur­en­ché­rir d’arrogance en vou­lant « édu­quer » le client, j’ai peur que cela n’enterre toute pos­si­bi­li­té d’aborder la racine du pro­blème – et il y en a sou­vent une.

Le design comme symptôme

Prenons un cas auquel j’ai assis­té : un client n’était pas content de pro­po­si­tions de pic­to­grammes. Après quelques échanges, il nous a envoyé des contre-propositions se résu­mant à des cli­parts tirés d’une banque d’images et à des cro­quis faits par eux-même. Clairement, c’était mau­vais, ça ne mar­chait pas. L’épisode nous a éner­vé et don­né l’impression que le client pré­ten­dait faire le tra­vail à notre place. A mon sens, notre très com­pré­hen­sible colère se trom­pait de cible. Le pro­blème n’est pas qu’ils aient osé prendre le feutre et l’initiative, c’est qu’ils l’aient fait dans leur coin.

Il y avait là une situa­tion idéale pour une séance de co-conception, tous ensemble autour d’un tableau. On aurait ain­si pu les gui­der vers de meilleures solu­tions, voire remettre à plat l’iconographie et son uti­li­sa­tion. C’était peu envi­sa­geable parce qu’il n’y avait pas assez de res­pect mutuel. La ques­tion du desi­gn était sur­tout le symp­tôme d’un pro­blème de com­mu­ni­ca­tion et de cadrage. Cette gué­guerre pour savoir si ces pic­tos étaient intel­li­gibles n’était que le der­nier épi­sode d’un pro­jet mal par­ti, le genre où l’on doit jus­ti­fier le moindre détail.

Dans ce contexte, s’arc-bouter sur ses pré­ro­ga­tives n’est au mieux qu’une solu­tion à court-terme. Asséner « c’est moi le desi­gner » ne rem­place pas une vraie argu­men­ta­tion voire, soyons fous, des tests auprès d’utilisateurs. Adopter une approche plus col­la­bo­ra­tive offre bien des avan­tages. Avoir un rôle de conseiller plu­tôt que d’expert tout puis­sant per­met de gagner en confiance ce que l’on perd en contrôle. Mais cela sup­pose dès le départ une rela­tion saine et pro­pice.

Le design comme monopole

Plus fon­da­men­ta­le­ment, cette idée même de pré­ro­ga­tive est contes­table. Chacun a émi­nem­ment le droit de se sen­tir vis­cé­ra­le­ment desi­gner, mais dans le cadre d’un pro­jet ce n’est qu’un un poste attri­bué à quelqu’un. Il y a de nom­breuses manières d’organiser ce qui relève du « desi­gn ». Ça peut être une des cas­quettes de quelqu’un, aus­si bien qu’être décom­po­sé en spé­cia­li­tés : concept, études uti­li­sa­teur, pro­to­ty­page, ani­ma­tions, spé­ci­fi­ca­tion, édi­to­rial, gra­phisme, tests… c’est large.

Enfin, le desi­gn (et par exten­sion le desi­gn UX) peut être vu comme une res­pon­sa­bi­li­té de tout l’équipe, moins une com­pé­tence par­ti­cu­lière qu’un pro­ces­sus plus ou moins for­ma­li­sé et plus ou moins co-extensif à tout le pro­jet. La lit­té­ra­ture en théo­rie du desi­gn et en ges­tion de pro­jet est abon­dante.

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VGE, wink wink
Source

Pour aller plus loin

Le design thinking et le mythe du designer-magicien

Résumé : le design n’est pas une panacée.

On entend par design thinking le fait de recourir à des designers, en personne ou via des méthodes qu'on leur prête. Cela peut être à des fins de conception, d'innovation, de changement organisationnel, d’amélioration du quotidien, de politique, bref d’un peu tout et n'importe quoi. Bien qu'on croise des dizaines de définitions, le design thinking est supposé principalement être un processus :

  • Itératif
  • Centré sur l'humain
  • Créatif dans la résolution de problèmes

De prime abord, ces critères sont positifs, mais quel rapport avec le design ou les designers ? Tout repose sur l'idée que celui qui fait vœu de design acquiert certaines capacités supérieures ou uniques, qu'il peut appliquer à peu près à tous les domaines. Cette supposée exclusivité me paraît très contestable :

  1. Travailler de manière itérative et incrémentale est depuis longtemps une tarte à la crème dans l'industrie.

  2. Garder à l'esprit les besoins des usagers est quelque chose de présent dans certains milieux, notamment en ergonomie. Les techniques de terrain, quant à elles, viennent largement des sciences humaines et sociales. Comme le dit Peter Merholz, ce n’est pas pour autant qu’on parle de socio thinking ou d’ethno thinking.

  3. La créativité est une notion très floue. On peut la rattacher à l'intuition, mais celle-ci n'est ni une habilité particulière ni quelque chose de propre au designer : c'est seulement la manière dont nous utilisons notre expérience de manière intériorisée et non-réflexive (cf cet article de Raskin pour ce qui est des IHM). On rapproche également la créativité de l'abduction (appelée aussi inférence à la meilleure explication), mais cela revient à dire qu'on est designer dès qu'on fait un diagnostic médical, qu'on résout une enquête criminelle ou qu'on essaye de deviner qui s'est servi dans le frigo la nuit dernière. Enfin, en parlant de créativité, on aime à imaginer le designer comme celui qui sait réfléchir en dehors des sentiers battus et voir à travers les problèmes mal posés. Cela impliquerait qu'on est un peu designer dès qu'on fait preuve d'audace intellectuelle, ce qui est encore une façon pour le design de tout ramener à soi. Steve Jobs était un businessman visionnaire, pas besoin d'en faire un designer.

Bref, ces caractéristiques n'ont rien d'exceptionnel et sont largement répandues.

On peut répondre que ces traits sont présents ici et là mais ont été rarement combinés dans une seule discipline. On peut également rétorquer que le design thinking voit le design comme une disposition latente en chacun et pas comme un don réservé à une caste (cf. par exemple how designers think de Nigel Cross, qui s'ouvre par « tout le monde peut designer, et tout le monde le fait »). Pourtant le mystère reste entier : les designers ont-ils un talent particulier et ce talent est-il généralisable à n'importe quel type de problème ?

Quelque soit la réponse, beaucoup agissent comme si c'était le cas et cela montre que l'on prête un pouvoir démesuré au design. Que l'on mette l'accent sur la discipline ou sur ses praticiens, ce statut messianique existe surtout parce qu'on a une vision très fantasmée du potentiel et de l'influence du design. De la même manière qu'on voit le philosophe comme un sage, on prend le designer pour un magicien, quelqu'un ayant tout compris et pouvant tout faire : il voit dans les tréfonds de l'âme des utilisateurs, il prédit les usages de demain, il guérit les grosses organisations de leurs scléroses, etc. Cette complaisance entretenue a sans doute été utile pour promouvoir et légitimer le design, au point que Don Norman a pu y voir une fiction utile. Mais cela me paraît une mauvaise excuse, même sous l'angle de la communication : les fantasmes, surtout aussi séduisants, parasitent les débats, créent des attentes déplacées et à terme font du mal à tout le monde.

Le design thinking abrite de nombreux bons conseils et a été l'étendard de bien des beaux projets, mais cela reste à mon avis un concept inutile.


Pour aller plus loin, on pourra lire cette critique ainsi que cet article de Lucy Kimbell, intéressant en lui-même et contenant beaucoup de références pour et contre sur le sujet.